De goede vorderingen van de British Council

De British Council is wat wij in Nederland een 'bijzonder bestuursorgaan' zouden noemen. Een deel van de begroting komt van de Britse overheid, maar het overgrote deel van de inkomsten wordt verdiend met het geven van lessen Engels, aan dik meer dan een miljoen mensen per jaar. De 7500 werknemers in meer dan honderd landen zijn geen ambtenaren. De British Council richtte in 2006 een EOR op.
De start ging niet van een leien dakje. De eerste onderhandelingen leverden niets meer op dan een standaardovereenkomst, volgens de 'subsidiaire' bepalingen waar men volgens de Britse wet op terugvalt als er geen overeenkomst wordt bereikt die beter aansluit op de eigen behoeften. Bovendien waren er verschillen van mening over het kiesrecht van bepaalde werknemers. Daarover werd een gerechtelijke uitspraak gevraagd.

Maar al vrij vlug trad een keer ten goede in. EOR-lid Nigel Haines spreekt van een 'leercurve', bij beide partijen. 'De British Council bestond dit jaar 75 jaar, en heeft een geschiedenis achter de rug van top-down management. In het begin wisten noch het management, noch de werknemersvertegenwoordigers wat ze precies moesten verwachten.' Om het nog wat ingewikkelder te maken, viel de oprichting van de EOR samen met een pijnlijke reorganisatie van de activiteiten in Europa. De British Council mag geen overheidsorganisatie zijn, ze geeft wel belastinggeld uit en moet terdege op de kosten letten.
'Ons dagelijks bestuur besloot dat het tijd was om eens goed na te denken over een manier om de dingen beter te laten functioneren', zegt Haines. 'Toen wij het voorstelden, was dat volgens mij een opluchting voor het management.' De werknemersvertegenwoordigers vonden dat er geen betere manier was om de verhoudingen te verbeteren dan het herschrijven van de geldende standaardovereenkomst. Een van de dingen waar ze de meeste nadruk op legden, was dat één overlegvergadering per jaar te weinig is. 'Vooral omdat er in sommige landen bijna helemaal geen dialoog bestaat', voegt Haines daaraan toe.

Het hele proces duurde maar anderhalf jaar en mondde uit in het ondertekenen van een nieuwe overeenkomst (onder de naam 'gedragscode'), in aanwezigheid van de hoogste baas van de British Council. 'Ons eigen Verdrag van Lissabon', noemt Haines het, naar de plaats waar de feestelijke gebeurtenis plaatsvond.
De EOR van de British Council heeft het gevoel nu echt gehoor te vinden bij de topleiding, ook als het om lokale situaties gaat. En beter nog: dat hij invloed heeft. 'Aanvankelijk', zo herinnert Haines zich, 'zei het management tegen ons dat het volledig begreep dat het ons voortaan moest informeren over besluiten. Ons antwoord was, dat het ons voortaan moest raadplegen, voordat er besluiten werden genomen. ' Hoewel het nog vroeg dag is, is hij vol vertrouwen dat 'Lissabon' een keerpunt is.

Een van de belangrijkste factoren bij deze opmerkelijke 'leercurve' is volgens Nigel Haines, dat alle EOR-leden bij de British Council heel goed Engels spreken. Geen wonder natuurlijk, bij zo'n organisatie. Maar evengoed: 'Het maakt echt een enorm verschil', benadrukt hij.